第135章 OKR
經過這個事，提醒了陳昊，現在已經不是公司而是集團了，攤子越來越大，下面人接觸利益的地方也就越來越多。
人性是最不值得考驗的，他記得有句話是這麼說的：
當利潤達到10%的時候，他們將蠢蠢欲動；
當利潤達到50%的時候，他們將鋌而走險；
當利潤達到100%的時候，他們敢於踐踏人間的一切法律；
當利潤達到300%的時候，他們已不能稱之為人，敢於豁出一切。
陳昊臨時決定，宣布世紀縱橫集團設立監察部，綽號「錦衣衛」，具體人員由他親自挑選。
負責這個部門的人，一定是一個無欲無求，剛正不阿，堅守原則的人。
這個人的身影逐漸跟眼前的龐斑合二為一，就你了。
不過這個得下來單聊。
在龐斑匯報世紀安保相關工作時，陳昊讓其多留心基地周圍的記者。
世紀傳媒這邊，17173除了跟各大網遊廠商繼續保持合作外，李芳還招募了許多遊戲撰稿人不斷增加各遊戲專區的內容，然後把周曉手中的水軍資源拿過來跟世紀傳媒目前的資源進行了整合。
在韓倩匯報人力資源，說著目前在職員工共計1100多人。
陳昊在會上宣布，改變招聘策略，變更原有的先招聘再培養的模式，而是重質不重量，增加面試輪次篩選有能力有經驗者，進來能快速上手幹活的，當然不限學歷這個要求不變！
同時讓韓倩聯繫獵頭，高薪招聘網遊研發各崗位資深人士，尤其關注金山西山居、大宇等遊戲工作室的人才，薪酬都可以談。
KPI是沒達到目標會影響員工績效，導致跟扣工資沒啥區別，屬於批判式教育。
三國OL：6月底，要見到初版，年底公測。
世紀互娛：掙錢。
「有困難優先內部消化，消化不掉，隨時找我，我來協助解決！有問題，現在提，沒問題我當你們默認。」
但長久之計不是一種良性健康的方式。
想到這裡，過去作為社畜痛苦的記憶襲擊者陳昊，那為什麼他還要此次會議中提出OKR呢。
陳昊停頓，戰術性喝水，「但是，你們的匯報缺失了一塊。有人知道是什麼麼？」說著，陳昊環視著眾人。
與KPI相比，OKR對員工的驅動力更強，主張由內而外激發員工努力工作。在OKR制度下，員工工作時間和工作量沒變，但工作狀態卻完成了從被動接受到主動開拓的轉變。
寫下了三個字母：OKR！
眾人一臉懵逼，什麼玩意？
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法。
武俠世界OL：上半年前期準備工作全部完成。下半年完成3D自研引擎的開發和攻關大地圖無縫銜接技術。
陳昊比了個大拇指，點了個贊，「小吳說的不錯，大家的匯報都只有昨天今天沒有明天，不應該啊，同志們！既然你們沒有說目標，那麼這一次我來給伱們定！」
其實很多好的東西，到了國內用著用著就發現就變味了，最終都成為資本壓榨員工的工具而已。
把剛才這些人的工作重點，他都設定上半年和全年的目標。
或許是新人，旁觀者清，吳翰清舉手請求發言，陳昊笑著說，「這又不是上學，在這裡有啥直接說，不用舉手。」
陳昊等了一會，發現沒人提出異議，看到各自都記下各自目標後，陳昊把黑板擦掉。
之前其實雖然沒有具體明確，但公司運用的其實屬於KPI的方式，就是自上而下，下達任務，完成任務。
陳昊首當其衝就想起了OKR和KPI這兩個方法。
他想做出改變，並願意為此進行嘗試，哪怕付出一些代價走一些彎路，也是值得的。
「目標，匯報中少了目標的設定和將要採取的行動。」
奇蹟、仙境傳說RO、泡泡堂三者合理目前占據市場52%的份額。
這些人面面相覷，然後看著手裡的報告，感覺沒有什麼缺失，都表達的很清楚了。
陳昊宣布各部門開始試行OKR制度，此制度與薪酬不掛鉤。
說著，陳昊在黑板上把剛才各部門的指標都羅列上去。
其實這兩種管理方式，在當時國外有過很多成功案例，KPI先開始傳入國內，各大企業開始競相效仿。
其實從過年開始陳昊就一直在思考，公司大了再倚靠傳統的我發任務你來完成太落後，肯定會有相關摸魚員工的存在，怎麼整體讓員工提高效率和積極性？就需要運用管理方法。
方法沒有對錯之分，在於適不適合，也在於企業管理者的能力和良心。
「現在是三月份中旬，剛才各部門都說了工作進度和完成情況，表現都很不錯，這點值得肯定，說明大家都想把自己分內的事情做好。下面按照常理，我要說但是了」
大部分員工工作態度上的固化非常嚴重，員工的創造性和主動性不足。
經過幾年的實踐後發現，在傳統的KPI考核下，員工越來越傾向於「應付指標」，工作積極性和創造性幾乎都被一個個指標消滅殆盡，為了完成目標而完成目標，60分萬歲的思想極其嚴重。
最後陳昊敲了敲黑板，大家都望了過來。
人們可能經常聽過OKR（目標與關鍵成果法）和KPI（關鍵績效指標），到底這倆是幹什麼的有什麼區別？
打個比方，前者是指南針，可以幫助企業員工找准工作方向及步驟，鼓勵員工挑戰自我，超額完成目標。後者是秒表，精準地記錄著每一位員工的工作產出，用於績效考核；一個主動一個被動。
他設定遊戲公測節點是這樣，
讓陸濤每個月奇蹟一個大版本更新也是這樣。
在講完okr的概念和具體方法後。
陳昊直接在後面寫保50%爭60%的目標。
OKR是在此基礎上達到目標，會有更好的報酬，屬於鼓勵式教育。
它是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
但各部門會有設立相應的獎金池，獎金池大小取決於部門OKR整體完成情況來定。
每個員工具體獎金也是如此，取決於個人OKR的達成率。
關於OKR的設定都是上下一起達成認知類似一種契約。
(本章完)